全必春 

　　近年来，基层医疗机构服务能力与服务水平有了显著提升，然而人才瓶颈问题依然是制约基层医院发展的短板。随着分级诊疗政策的推进，在“小病去社区、大病到三甲”的大背景下，基层公立医院的发展面临多方挑战，如何做好人才储备、培养、使用，是基层医院管理者必须思索并加以改进的问题。推动基层医院高质量发展，需要基层医院提升人才队伍“软实力”，将资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，加强技术体系以及重点专科建设，让规范的诊疗技术和现代的管理制度更多进入基层医院。

　　健全引才、育才、聚才、留才、用才机制

　　引进有精度。由于历史原因和客观条件制约，一些基层医院的康复科、泌尿外科、心血管科、普外科、放射科等专科高层次人才非常缺乏。因此，引进人才就得有“精确制导”，以满足重大疾病临床需求为导向建设临床专科，有的放矢引进专门人才，优化医疗技术人员队伍结构。优先保障高层次和急需紧缺人才编制需求，让引进人才充分发挥自身优势，激发其工作热情。

　　使用有力度。在人才使用的过程中，不仅不单纯以学历论“英雄”，还要综合考量聘用人员的基本素养、潜力优势、价值取向等，人尽其才、才尽其用。同时根据医院发展及人才自身成长，及时对其岗位进行调整，最大限度释放人才潜能。   

　　关心有温度。基层医院要大力营造重视人才、关心人才、培育人才的良好文化氛围，增强员工归属感。着力构建急需专业人才引进和培养“绿色通道”，减少繁琐环节带来的引进阻力。在人事关系、户口迁移、子女配偶安置、住房工资保障等方面提供保障，切实解决引进人才的后顾之忧。发挥医院工青妇等群团组织作用，准确了解医护人员健康、家庭状况等，及时解决他们工作、生活中遇到的突出问题，让他们全身心地投入到工作中去。

　　建立健全现代医院管理制度，激活基层公立医院高质量发展动能

　　改革薪酬分配制度。为了解决医院内部分配难题，合理确定薪酬和绩效工资水平并实行动态调整，处理好科室与各岗位间的绩效分配关系。省财贸医院多次进行薪酬分配制度改革，实行以岗定责、以岗定薪、责薪相适、考核兑现的精细化管理，将指挥棒向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的医务人员倾斜，将科室之间的分配与科室整体考核结果挂钩，将分配原则向科室建设、服务满意度、科研成果等提升医疗服务质量方面进行转变，以期建立起符合医疗行业特点、体现岗位职责和知识价值的薪酬体系。

　　健全医务人员培养评价制度。一是完善临床教学组织机构、稳定教学管理队伍，设立专门的教学门诊和教学病床，强化实践能力和科研思维能力培养，着力推进医学生早临床、多临床、反复临床。二是推进以能力为导向的考试评价改革，加快培养高层次复合型医学人才，造就一批具有高水平的战略人才、领军人才和创新团队。三是建立与医院工作相适应的层级管理模式，根据医院专科特点制定不同层级护理人员教学、培训计划，逐步实行学分制管理，定期进行业务技术考核。四是将医疗服务和康复专科衔接，适应“医养康养三级服务体系”发展需求，在原有“三基”的基础上将护理进行多元多维度的拓展，将护理教育向宽口径、应用型、复合型的培养模式转变，大力培养知识面广、素质高、综合能力强的复合型护理人才。

　　落实岗位管理制度。基于“岗位、责任、能力”，合理设置医、护、药、技、管等不同类别岗位，科学编制“差异化”的岗位责任书。通过岗位价值评估、年度考核等拉开相同岗位的差距，对医务人员的考核指标基于知识价值贡献侧重突出工作能力和工作量；对行政后勤人员采用定量指标与定性指标，一般性指标与重要指标、一般常规事项与特殊事项权重不同的绩效考核方式；从医疗质量、品牌管理、内部制度建设、人才培养、履职能力、经营管理等维度对干部进行岗位考核，营造能上能下的用人环境，让想干事、能干事的干部有平台、有舞台，让庸政、懒政的干部没有市场。着重查找和发现管理中存在的问题并予以改进，持续提升管理的效果与效率，激励人才脱颖而出，确保医院各项目标任务的落实，彻底打破基层公立医院“干与不干一个样，干多干少一个样”的不合理局面。

　　（作者系湖南省财贸医院院长）