国网岳阳供电公司 许薇 周冰冰

    无论企业性质与规模，绩效管理都是行之有效的管理手段，关键看不同层面的管理者如何去把握和使用。如何以绩效管理为抓手，全面提升管理水平呢？

    一、多角度、全方位宣讲

    只有让各级人员从思想上接纳了绩效管理，才能使工作由被动变主动，才能从根本上减少执行过程中的压力和阻力。

    （一）从执行力的角度反复强调：绩效管理工作是上级单位布置下来的工作，我们必须执行。

    （二）从开展绩效管理工作的必要性角度进行宣讲:企业从无到有、从小到大的发展过程中，不仅已经拥有了众多的规章制度，而且拥有了丰富的人力资源，需要科学、合理的操作方式，将各项规章制度落地、落实。绩效就是这样的可操作利器，以此为依据，通过科学合理的奖惩手段可以鞭策、激励、发现、培养、使用不同类型的人才。

    （三）多种形式的宣讲：为职工购买“绩效管理”方面的书籍、资料并组织学习、定期组织班组长等骨干人员集体聆听名家讲座等，使得大家从理论上感受“绩效管理”的真正功效和最终目的。

    （四）让尝到“绩效甜头”的不同层级的人员现身说法：通过绩效管理，使得班组长及以上人员成为绩效管理的推动者，而无需成天为琐事烦恼，再由浅入深，让成绩优秀的部门间开展竞赛与评比，增强其互动与协调，简化工作流程。

    二、建立有效的组织体系

    为了更好地开展工作，刚开始时，可成立“领导小组”“推行小组”“绩效办”“监督委员会”，其成员除了领导和二级骨干外，还吸纳一些自愿参加的普通班员。在绩效工作步入正轨后，“绩效管理推行小组”和“监督委员会”可分阶段逐渐退出历史舞台。由于人员结构涵盖了各个专业，在开展工作时有效地避免了不公平现象的发生。具体结构如下： 

    领导小组下设：绩效办监督委员会。绩效办前期可设推行小组贯彻到班组，后期可撤去过渡的推选小组，直达班组。成立推行小组的主要目的是扩大宣传范围和减少绩效办在推行工作上的工作量，以便绩效办有更多的时间和精力去建章立制，因此，在步入正轨可取消这一组织；随着改进会上“成果展示”的不断完善和虚拟监督员的设立，监督委员会的作用也会越来越弱，最后也可取消。

    三、用规章制度对各种工作进行合理分类和考核

    绩效管理方面的规章制度主要由三大部分组成：绩效管理制度、绩效改进会议制度、绩效工资分配办法。制度的形成，都要按照民主集中的原则，经过组织机构中的全体人员反复讨论，形成一致意见后再正式发文执行。结合实际情况，可将工作分为：关键业绩指标、常态工作、月度工作计划、日常工作、报表工作、临时工作等六类。其中常态工作和月度工作计划构成重点工作。

    一般情况下，对月度工作计划的制定和布置，采取的是“由上而下”的下行布置模式，即由领导制订和下达，这种模式不仅导致工作开展得不全面，而且使得班组长被动地开展工作。可采取“由下而上”的上行模式，即由各班组长在月底前根据主管领导签订的季度绩效合约内容及相关会议、文件精神，向绩效办填报本班组下月工作计划，绩效办初审后报领导小组，领导小组再进行终审并提出具体意见，各班组长根据意见进行修改后报绩效办，绩效办进行权重分配。对临时工作，自上而下布置的工作要求采用“任务工单”布置，班组间采用“工作联系单”布置。对工作的考核可删繁就简，只要各部门在绩效改进会上进行成果展示，一目了然。

    四、绩效合约的签订

    可将绩效合约分为三级，一级是主管领导与上级签订的绩效合约，二级是主管领导与班组长签订的绩效合约，三级是班组长与班员签订的绩效合约。要求各级绩效合约中的工作内容和要求不得少于或低于上一级的绩效合约。签订时间定在月度会议之后绩效改进会议之前。

    五、绩效改进会的召开

    每月的绩效改进会，参加人员有领导小组、绩效办人员，其它人员可自由参加。在改进会上要进行工作成果展示，绩效办对各班组月度工作进行点评并提出改进意见，领导小组做是否考核的决策并进行会议总结。会议结束后，绩效办形成会议纪要下发。

    六、绩效工资的发放

    以月度为绩效考核周期，在绩效改进会结束后，绩效办按照最终考核结果，将上级拨付的总绩效工资分配到各班组，由各班组自行根据班内的考核情况分配到班员，并将班内分配结果报绩效办，绩效办审核后形成正式的报表送人资部进行发放。

    七、绩效结果的运用

    在各类评先、评优活动和中层骨干任命方面，优先考虑绩效排名靠前的班组或个人。通过抽查、月末自查、组织复查、公布结果；改进后考核过程就简化成了：绩效改进会上成果展示和结果。