2007年，立邦涂料印度公司成立。凭借其多品种、多颜色，立邦迅速挤垮了印度本土的一些涂料公司，稳坐印度涂料市场的头把交椅。2008年到2009年，立邦决定将产品市场进一步下移到印度下面的二三级城市，立邦的这次豪举却遭到了强有力的抵制，几近血本无归。

    对立邦形成有效抵制的是印度本地一家涂料公司，中文名翻译过来叫“比格”。他们通过仔细研究调查发现，虽然立邦有上百个品种和颜色，但是最受市场欢迎的，也只有5个品种和颜色，它们占到总售量的92%，其余的则只占到8%。

    发现这个问题后，比格集中力量只生产这5种畅销的涂料，而且售出的价格比立邦便宜四分之一，这一下子吸引住了许多客户。与此同时，比格还了解到，而印度二三级城市的交通偏偏不是很发达，这就意味着立邦很难在交通欠发达的地方设立自己的专卖店或代销处，这些地区的人如想买立邦涂料，则必须要辗转乘车到能买到的地方。此外，立邦对经销商要求也非常高，要求他们必须设立较高档次的展示店，因为进入门槛高，利润低，愿意做立邦经销商的人很少。比格则完全相反，他们对经销商设立的门槛很低，使得许多小城镇和乡村里都有他们的代销处，便利性让比格一下子超越了立邦，占领了下面的市场。

    对于那些需要多品质，多色彩的8%客户，比格则主动免费用车把他们送到立邦的销售处，然后再帮其将买好的立邦涂料运回来。原来，比格看到立邦其他品质和色彩的涂料只有8%的市场，这样的市场占有率是不会对自己造成大的威胁。如果，连这8%的市场都舍不得留给立邦，那么当立邦看到自己没有市场了，必然会改变市场策略，砍掉非主流涂料生产线，集中力量生产和销售畅销的5种品种和色彩。而一旦这样，势必会对比格产生极大的冲击。

    为了拖住立邦的后腿，比格将占小头的8%客户送到立邦那里，让立邦不得不生产，以满足这类客户的需求，这样就无法改变生产线和营销思路，从而就占用了立邦的大量资源，让它无法腾出手来，和自己竞争。

    （摘自《思维与智慧》8月上 徐立新/文）