在国网公司与电网高质量发展的探索路上，有着这样一群年轻人的脚印：

　　他们，直面项目管理尖锐问题，迎难而上破残局；

　　他们，细致严谨积极实践，行稳致远笃定前行；

　　他们，聚焦项目管理效率效益，开拓创新谋新篇；

　　他们，就是国网湖南经研院项目投资管理中心的青年，一群85后的项目管理新模式的开拓者。

　　从无到有——为项目管理夯基垒台

　　——“营业厅改造为何还有培训室工程量？”

　　——“相邻的我们也不知道报哪去，就报这个项目里了。”

　　——“该项目计价标准呢？有估算书吗？”

　　——“要报估算书？以前都没报过呀”

　　这是2020年9月，国网湖南电力（以下简称公司）营销项目可研评审现场对话“名场面”，项目范围不清晰、计价不规范、评审无标准。目前，公司25个非电网基建类的项目都存在这样的共性问题：项目前期管理十分薄弱，过程管控普遍缺失，成效缺乏客观衡量。

　　“今年非基建项目就已达到7000多个，是基建项目的3倍多，这样管下去定会乱成麻，我得做些什么。”项目管理提升的想法在国网湖南经研院（以下简称院）项目投资管理中心90后评审人员刘博的心里埋下了一颗种子。

　　刘博火速组织规划、设计、造价等专业老搭档，详细调研8家省级单位非基建项目管理方式，深入剖析12家市公司管理痛点，主动对话5个核心管理部门，每天手机打到发烫、鞋也踏破两双，前前后后190多天夜里他的办公室总是亮着一束光，照亮他们无数次方案论证的身影，无数场面红耳赤的会议和无数个奋笔疾书的过程。在刘博的带领下，他们全面分析了当前公司项目管理内外部环境，内部管理难题，数10次与领导汇报沟通，先后形成了4套管理提升方案，力求解决非基建类项目投资管理在立项时“要求干、争着干”，立项后“干不好、管不好”的问题。

　　最终，他们的坚持获得公司发展部及院领导的支持，以“虚拟机构+实体运作”方式组建了国网公司首个项目投资管理中心，对非电网基建项目从需求到投产后的评价进行全范围、全过程的管理。

　　无规矩不成方圆，项目投资管理中心成立后第一件事就是做好建章立制。面对非基建项目涉及专业多、范围广、人员缺乏等问题，项目中心青年们敢啃硬骨头，详细研读了近两年来40余份3万余字的管理制度，25个专项逐个突破，全面总结非电网基建项目的共性管理问题。经过3个月“白+黑”“5+2”工作模式下的反复讨论论证，形成了包括项目全过程管理实施细则、非电网基建项目可研评审专家库管理实施细则在内的“4+2”项目投资管理制度，完善了项目管理机制、优化了项目管理流程，为后续工作的开展打下了坚实的基础。

　　从有到优——为项目管理立柱架梁

　　国网湖南省电力有限公司作为国网项目中台全量试点单位，结合项目管理新机构，积极探索项目管理新模式，为突破传统线下割裂的管理模式，数字化建设成了关键一步。

　　项目中心派出90后女将贺雨晴，“100天，我们一定打造成能支撑非基建项目统一管理的中台。”巾帼不让须眉，她向上级立下军令状。

　　从初春步入酷暑，她每天伴着日出、星辰上下班，面对涉及部门多、业务层级多、管理链条长、项目数量大等非基建类项目的特点，她牵头7、8个小分队，全面梳理非电网基建核心业务需求112项，将业务流程有效转换成数字化语言，将原本各专业各自为战的非基建项目管理统一搬到了线上，实现项目管理信息“车同轨、书同文、源同享”，并创造性提出项目的全过程管理方式，拿出一套节点管控的办法，对公司全年10846个项目投资的全过程进行实时监测，对项目进度和合规性存在问题的项目进行预警、告警并督办。

　　别看这小小的一套办法，为项目的过程管理带来了一次大飞跃，有效解决了公司“重计划、轻执行”的痼疾。

　　90后的技改评审专责程俊溢回忆道，《凤滩水电厂近坝岸边坡治理工程》最让他记忆犹新。通过中台排期评审前，查看线上资料发现成本性、资本性内容混列在该项目中，工程量也过于庞大，他前后组织了两次现场评审，带着十多位专家到现场勘察地质地貌、边坡现状、拉线比量，完成现场核实后，再经过会议室里的一番唇枪舌战，才最终明确了项目范围、实施内容等具体情况。酷暑七月，每次现场评审的单天步数可达1万步，工装湿了又干，干了又湿，就是这股细致负责的韧劲，管住了项目投资，确保了精准立项。因此，评审界也常称他为“铁公鸡”。

　　项目投资管理中心成立8个月以来，在中台数字化支撑下，累计完成项目评审37.1亿元，取消重复立项、必要性可行性不足等问题项目446个、投资4.9亿元；核减虚列工程量、计费标准错误等问题投资1.9亿元；核查拆分立项等规范性问题40余项并督促整改。公司20个专业部门在这帮年轻“精算师”的服务下，无不拍手叫好。

　　从优到精——为项目管理添砖加瓦

　　“正是因为还没有成熟经验，各项目效益评价又是投资成果直观检验，我们更要务期必成。”85后的陈亮是团队里的老大哥，但面对新事物挑战一点不比年轻人逊色。

　　在“中心+中台”的新模式下，陈亮组织各专业专家积极探索项目效益评价体系。在配网部分，经过海量指标的反复验证，线上数据溯源，多项目自动评分检验，最终以区县公司整体指标为评价颗粒度，确定了低电压、可靠性等13项评价指标，通过中台，实现了全省72个区县公司配网投资效益评价，能实时反映区域配电网改造情况，及时反馈后续投资安排建议。

　　中心成立至今240天，他们组织了382场非电网基建专项项目的可研评审会议，严格审核项目“量与价”，确保了项目管理源头精准；他们构建了“中心+中台”的项目投资管理新模式，对省电力公司全年10846个项目投资的全过程进行实时监测，推动了项目管理过程精准；他们开创性建立公司效益评价指标体系，运用项目中台智能评分，实现了项目管理成效精准。

　　■ 撰文/摄影 贺雨晴