湘潭湘钢好生活物业管理有限公司 王智
一、国内物业管理行业现状及发展趋势
1.业态分布
主要以住宅物业、办公物业、商业物业、工厂物业为主，其中住宅物业占据将近60%。
2.收入模式
当前，国内物业管理公司的收入主要包含三类：
（1）公共性服务费收入，即物业管理费。
（2）综合性多种经营收入，包括媒体资源经营、场地经营、经营性物业及其他业务。媒体资源经营指框架、电子屏、宣传栏、电梯等媒体资源的开发经营，场地经营包括临时摆摊、固定区域长期设点经营（物流柜、饮水机等），经营性物业包括仓库、门面经营、球场、会所等娱乐设施经营管理。
（3）增值服务收入，即物业公司提供有偿服务经营。包括家政、房屋中介、装修家居、维修服务、教育托管、商务服务等。
3.发展趋势
（1）向集约型现代服务业转型升级。
（2）行业集中度进一步提升。
（3）行业整合将成为新趋势。
大型企业强者恒强：凭借资金实力、品牌沉淀、资源整合能力，持续扩大管理规模，挖掘市场价值；
中型企业创新求变：中型企业与时俱进，开拓创新，探寻新业务、发展新模式，加速规模扩张，提升盈利能力；
小型企业另寻出路：保有专属服务领域（商业物业、学校物业、医院物业等非住宅管理），挖掘并强化自身服务特色，才能在行业内生存。
二、钢铁企业后勤物业公司现状分析
1.“三供一业”改制，物业社会化移交已基本完成，各钢铁企业取消了对物业的补贴政策，实行全市场化运行。虽然经营上对标市场化运作，但由于与企业的衍生关系，事实上仍承担了大量的社会及企业服务职能。要实现真正意义上的与市场并轨，按照行业趋势在专业化道路上发展，须正视并梳理其中关系，才能确定明确的战略规划和目标。
2.服务市场基本为老旧小区，户型小、范围分散、容积率低、物业费回收率不高，可收取的物业费有限，但日常运行产生的人工成本、能耗成本、维修成本、材料成本等却相较于外部市场同等规模的小区高出太多。后续，可挖潜的空间很小，如果没有有效的创收途径，仍然会处于亏损状态。
3.物业公司员工基本由生活后勤职工演化而来，素质虽然不低，但没有接受过正规的物业管理专业培训和能力提升，管理的能力仅靠日常工作的摸索和积累，遇到问题解决问题，对于物业行业的政策、标准、要求和法律法规等都通过碎片收集，更谈不上具备行业前瞻性、企业的专业发展规划、市场开拓与运营等能力。
4.随着时代的发展和人们生活水平的不断提高，物业服务呈现出多样化、智能化、人性化等发展趋势。物业公司产品和业务的单一性不仅限制了企业自身的壮大，也制约了自身提高服务水平、开展全方位服务的可能。服务型企业不具备综合实力或核心竞争力就没有市场竞争力，只能停留于现状或者被淘汰。
5.物业公司单纯依靠物业费无法做到盈亏平衡，利用资源、以社区服务为载体开拓新业务是物业生存发展的必然趋势。但是钢铁企业小区设施陈旧，居住人口老龄化，实现现代物业服务操作的可能性不大；同时，国有工业企业的体制、机制与商业化经营的差异也是制约物业公司多元化发展不可忽视的重要因素。
6.钢铁企业家属小区业主对于物业公司的定位仍然停留在传统福利型阶段，仍然用几十年来的老眼光看待和对待物业，观念和意识的引导与转变是物业公司转型、生存、发展的生存土壤。
三、物业后期发展的几点想法
物业管理行业平均利润率都不超过5%，即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等一线城市，且都是依靠地产开发战略服务、资产服务、楼宇智能化服务、平台输出等多元化经营实现盈利。因此，根据实际经营能力和市场环境，企业后勤物业要实现盈亏平衡，现阶段可以逐步尝试从以下几方面寻找突破：
1.发展社区经济。
2019年中国物业百强企业多种经营服务收入构成：
社区服务47.84%，顾问咨询20.36%，工程服务16.82%，其他服务15.52%。其中社区服务包含社区空间运营、社区金融、房屋经纪、社区电商服务、家政服务、社区养老等。
钢铁后勤企业可利用小区业主庞大的市场空间，以合作经营的模式引进专业的合作商，共同开发社区经济。前期可采取试点的形式，从家政服务、电器维修、房屋经纪、教育培训、社区团购等市场需求量大，投资风险低、见效快的项目着手，尝试构建一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，获取附加利润。
2.做大市场规模。物业企业利润的增加，很大程度上是通过物业管理项目数量增加来实现。企业周边新开发的中、小型楼盘（不配套开发商物业）、工厂物业、办公物业、医院物业、学校物业等都是目标客户，要把物业服务作为产品进行销售推广，尽可能地增加物业管理项目数量，做大产值。
3.提供专业特色服务。整合调剂生活后勤内部资源，开拓工程服务、绿化维护服务、会务服务等，既实现了产业链的延伸，又能打造具有自身特色的物业服务。在资质许可的情况下，可支持物业公司参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。
总之，钢铁企业后勤物业公司社会化移交后，需要进一步加强职工思想和观念的宣传、引导；同时物业公司承担的部分社会化职能需与街道、社区协商剥离，为物业公司减负；后勤物业公司也要加快对标市场物业，引进专业人才和先进管理制度，构建合理、完善的管理团队。
