（接A20版） 张近东说：“现在提倡和谐发展，企业尤其是大企业不应该片面追求利润最大化，而应该追求利润长远化，只有企业社会价值最大化，企业利益才能长远化。即便在商言商，也一定要讲共赢。眼前利润最大化，不等于未来利润最大化，无论是过去还是未来，我们的价值观都很明确，苏宁不是哪一个人的，苏宁是社会的。”

    苏宁相信这样的原始真理：付出才有回报。苏宁不崇尚侥幸，不相信奇迹。苏宁正直本分、勤逸稳健的价值观体系，可以简单概括为：在贡献社会、服务别人的过程中成就自己；在成长自己、壮大自己的过程中提高服务别人的能力，提升自己的行业地位。一方面强调服务他人，一方面强调做实自我。

    苏宁的营销创新之路，可以说是苏宁不断升级服务供应商和消费者的过程，也是苏宁寻找自立、建立之本的过程。

    3“遵义会议”：决策全国连锁

    从产品供不应求到供大于求，制造企业、渠道商、消费者、社会组织等力量此消彼长，造成市场环境始终处在动态的变化之中。从产品供不应求到供大于求，以及空调产品的单一性和季节性，中国空调制造企业开始承受巨大的竞争压力，除了采用价格手段打压其他空调制造企业，为了控制渠道和市场，制造商将矛头指向了渠道商。苏宁到底何去何从？在苏宁卖空调一片欣欣向荣的时候，领军人张近东却悄然决定将企业未来的经营战略从批发模式转向以零售为核心。到1999年，几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”，减少经营多年的二、三级市场批发渠道的比重，重点加强自营零售终端建设，走上了连锁之路。这是苏宁人主动跳出成功陷阱的自我革命。

    纵观中国企业发展史，所有的民营企业都会在不同的发展阶段面临转折点。企业在创业、发展的过程中，很容易产生路径依赖心理，一旦进入某条成功的路径，就会习惯性地对这种路径产生依赖。具体而言，一旦企业选择了某种赢利方式，就如同走上了一条不归路，惯性的力量会不断强化企业对这种赢利模式的依赖。所谓当局者迷，企业难以发现自己的问题，或者发现了问题所在却找不到解决方案，无法走出迷宫。

    事实上，成功是一个持续不断的过程。企业如果不能正确看待成功，成功就有可能构成迷障，遮蔽企业的视野，意识不到竞争者的威胁，为新进的竞争者、挑战者所颠覆。

    《超级竞争：新时代的动态竞争理论与应用》一书的作者理查德·达文尼认为，企业无法长期维持竞争优势，随着更多的企业实施颠覆市场战略，技术和行业壁垒消失，竞争优势不断被创造、侵蚀、毁灭，然后是再创造。

    如果说，理查德·达文尼的观点只是专家之见，那么，英国石油公司首席执行官约翰·布朗则是通过自己的商业实践，深刻地总结到：“放弃那些可以预测未来的不切实际的幻想。你唯一所能做的事情就是使自己能够应对不确定性-这也是生命中唯一可以确定的事。这种能力的形成就是战略规划的目的所在。”

    成功是一种陷阱，因为任何经验模式都不足以保障永远成功。当既有的赢利模式不能适应变化了的客观实际，企业就要主动革自己的命，及时寻求转型。要想让企业继续发展下去，实现更高的目标，只有进行根本性的改造，才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展。

    1999年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集全国中高层骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。正是这次会议的决策造就了今天的苏宁。

    按照参会人的记忆，这次封闭式会议令人难忘：天气特别热，而参会人员每天早上要出操、军训，在被“折磨”得大汗淋漓之后，全天面对各种主题会议，展开激烈讨论。

    这次会议的主题概括起来有二：充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向；同时，也对过去空调连锁探索过程中的一些问题作出总结，比如后台管理、信息化建设等。期间，张近东还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题。

    事实上，张近东早就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。他曾经不止一次对自己的团队说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”

    4“淮海战役”：迂回开下中华第一店

    1999年12月26日，苏宁打响了综合电器连锁的第一枪，在南京新街口，其自建的18层苏宁电器大厦开业，成为当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。早上8点，顾客的队伍已经围着大厦绕了好几圈，熙熙攘攘，苏宁不得不提前开门。这一天的营业额竟然达到数千万元，南京城一时间为之哗然。

    所谓万事开头难，但也有良好的开始是成功的一半之说，下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。张近东深知这个道理，所以在开第一家综合家电店的时候，倾尽了心力。

    在苏宁人今天看来，当年新街口店的开业颇不容易。当时苏宁要开业，必须解决两大难题：一个是引进品牌，一个是广而告之。当苏宁决意走综合家电连锁的消息传出之后，很多上游厂商实际上并不是很在意。毕竟，苏宁多年来专一经销空调，对于黑色家电、电脑、手机以及厨卫行业尚不熟悉，一下子从单一品类经营到多品类经营，其大手笔令众厂家将信将疑。而且，苏宁一直以批发占主导，现在突然宣布要搞综合电器商场，要专心搞零售，而且一上来就开出面积这么大的家电商场，很多家电企业对苏宁究竟能撑多久心存疑虑，再加上传统的零售渠道商的拼命施压，在摸不清楚苏宁底子的情况下，很多厂商看到更多的是苏宁一口吃天的风险，纷纷拒绝直接供货。

    “我们唯一的想法就是要开业，要开业我们的产品就要丰富，我们要直面消费者，要告诉他们，从此苏宁是经营多种品牌的，是可以满足他们各种需求的。我们的目标是长远的，但当时阶段性的目标是：我们必须要有产品。这个问题无法回避，我们必须去解决它！”张近东如是说。

    当时为了完成品牌引进的当下目标，苏宁一家企业一家企业地进行游说。很多时候张近东会亲自出马。张近东亲自回访同在南京的A. O.史密斯热水器工厂，获得对方的支持，成为第一个进场的非空调企业。

    但在与飞利浦彩电谈判时，却没那么顺利，对方明确表示不会直接供货给苏宁。“为了让他们给我们一点空间，实现品牌采购的成功，我们一次就进了价值600万元的飞利浦电器，把600多万元的钱给了他们，没有特别优惠，没有账期，同样都是客户，为什么这样对我们苏宁？我们忍了。不赚钱，我们也忍了。最开始对方给我的什么价，我就卖什么价。比如，他供给我3 000元一台，我就卖3 000元一台。我们要走连锁化，就不能受价格问题干扰。当时我早作好了亏本的打算，客观讲我亏不起，但我必须要告诉团队，我要让他们没有顾虑。现在亏本，我们今后再想办法弥补，但我绝不会停下来，绝不因此而破坏整个计划和目标。”

    面对苏宁零利润、“巨亏”引进品牌的诱惑，很多厂家迅速改变了态度，争相前来洽谈。引进品牌的问题算是解决了。接下来的最大问题是，要开业，就要隆重告知天下。

    5执行：数量决定质量，速度决定高度

    从竞争的角度来讲，谁慢一步，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步。快速扩张之道就是快速增加连锁店的数量。在连锁伊始，数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。和竞争者赛跑，比的是速度，这是制胜的关键。“数量决定质量，速度决定高度”，这就是苏宁连锁发展的阶段性策略。

    下面一组数据足以说明苏宁连锁拓展的速度：

    2001年，平均28天开一家店，净利润为2 525.29万元。

    2002年，苏宁平均30天开一家店，净利润为5 856.31万元。

    2003年，苏宁平均17天开一家店，净利润为9 890.19万元。

    2004年，苏宁平均9天开一家店，净利润为1.81亿元。

    2005年，苏宁平均3天开一家店，净利润为3.51亿元。

    2006年，苏宁平均3天开一家店，净利润为7.2亿元。

    从时间维度来看，苏宁连锁布局基本是沿着以下几个阶段展开的。

    2000~2001年，渗透苏浙皖，巩固大本营。2000年，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口开设了旗舰店，并精心将其打造成为中华电器第一店，占据了行业制高点。从2001年开始，苏宁又开始在南京周边地区迅速拓展，进驻合肥、扬州、无锡、苏州以及杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，组成了苏宁连锁全国的大本营，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。

    2002年，重点进攻京沪，建立标杆效应。2002年5月1日，苏宁北京安贞店开业；同日，苏宁上海四川北路店开业。北京、上海的布点成功，为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的战略高地，树立了苏宁良好的成长性连锁企业的形象。

    2003~2005年，随着苏宁“总部-大区-分公司”的三级连锁管理体系建设已经相当成熟，苏宁全国扩张步伐加快。

    2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，相继进入成都、广州、重庆、沈阳、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架。

    2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，制订了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划。2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店-广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索升华为成熟的经营模式。2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。

    2005年，苏宁提出“连锁发展倍增”，以速度甩开业内同行。2005年上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。7月2日和9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此在国内率先胜利完成覆盖全国一级重点城市的家电连锁网络，连锁全国的目标顺利实现。

    6“苏宁要超过沃尔玛！”

    苏宁一直把沃尔玛作为自己的标杆。一般人往往看到的只是沃尔玛前台成功的结果，而沃尔玛的真正核心竞争力来自于其强大的后台支撑，而苏宁正是看到了沃尔玛后台的力量。在解决现实问题方面，苏宁可以学习沃尔玛；在解决未来问题方面，苏宁就要超越沃尔玛；所以沃尔玛既是苏宁学习的榜样，也是超越的目标。

    张近东喜欢说零售的“核心技术”，因为有了“核心技术”，苏宁庞大的连锁体系就有了内功作为支撑，其内生性的力量才会不断增强，呵护、弘扬自己的价值主张，避开战略衰变的必然规律，离“超过沃尔玛”更近一步。

    在国内零售业，许多把“成为中国的沃尔玛”作为自己奋斗目标的商业企业似乎都在作自己的测算：需要建设多少网点，实现多少销售额，大概需要多长时间，才能成为中国的沃尔玛。事实上，这些商业企业只看到了沃尔玛全球连锁的网络与规模的表象，把发展网络、扩大规模作为自己努力的唯一目标，却没有认识到沃尔玛如此庞大的网络规模其实都是建立在一个内在的核心基点上，这就是对消费者忠诚的服务，不仅要领会，还要有相应的能力。

    2006年年初，苏宁制定了2006~2010年的第四个5年计划，即苏宁未来5年的目标就是要成为中国商业连锁的领跑者，而且第一次在公开场合披露了自己的战略目标。

    2008年6月中旬，国际商会召开首次2008世界商业峰会，全球500多位商业领袖云集，首次邀请中国企业家张近东作为唯一一位民营企业家代表与会。回国后，张近东对媒体表示：“中国13亿人的消费市场足够培育一个中国的‘沃尔玛’，苏宁正朝着这一目标努力，但我们不能只停留在规模上，与全球接轨的商业价值观和秩序也是需要中国企业共同参与塑造的，中国商业企业未来一定能够在全球商业领域扮演更重要的角色。”

    2009年11月29日上午，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在中央多位部委、江苏省委、省政府主要领导的陪同下，莅临位于南京雨花物流基地的苏宁电器全国数据中心，召开座谈会，听取苏宁信息化建设的汇报，观摩信息应用系统的操作演示，与苏宁员工亲切交流。

    在苏宁电器南京雨花物流基地的全国数据中心，温家宝总理一行首先观看了中心机房和全国运营控制中心，了解了苏宁店面、物流的现场运行情况。随后，在座谈会上，张近东结合信息应用系统的操作演示，向温家宝总理汇报了苏宁利用信息化技术，在采销运营、顾客服务和内部管理三方面的应用情况。温家宝总理对苏宁信息化建设的应用水平和现代化管理思路表示肯定，并从流通的重要性、企业信息管理、信誉与服务、家电下乡及以旧换新等4个方面，作出了重要指示。

    第一，生产决定流通，没有产品就没有流通。但是反过来讲，流通也决定了生产。因为流通一头连着生产，一头连着消费，它的作用非常重要。

    第二，无论订货、服务还是配送，整个流通都要实现现代化。从理念来讲，就是抓绩效管理，从技术来讲，就是搞网络管理，即传感器技术加物联网。

    第三，信誉是一个企业的生命。说苏宁赶上沃尔玛、超过沃尔玛，完全有条件，靠什么？靠信誉，靠产品的质量，更要靠优良的服务企业才能有信誉，才能树立起消费者的信心。

    第四，家电下乡的政策还要推进实行。希望苏宁电器能够在家电下乡上闯出一条新的路子。会见结束后，温家宝总理说：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”

    7至真至诚，苏宁服务

    一天，一位美国老人在杂货商店购买了许多日常用品后对店老板说：“约翰，我已经12年没有到你的店里来了。你还记得吗？12年前，我可是每周都到你的店里买东西。可是，有一天，你的店员表情冷漠，态度实在糟糕，所以我就到其他店去了……”店老板听完，赶紧向他道歉。老人走后，约翰算了一笔账：如果老人每周在店里消费25美元，那么，12年就是1.56万美元，按照最保守的估算，他一年至少损失了1 000美元，而这仅仅是因为一个面部表情。

    “消费者是敏感的，只有带着一颗真诚的心去服务才能赢得顾客的心。“谈起 ”至真至诚，苏宁服务”口号的初衷，张近东如是说。

    在长期为客户服务的过程中，苏宁深刻地认识到，消费者的需要不仅仅体现在对产品的物质性的使用上，它还应包括在购买和使用过程中的种种感受，即人文感情需求。在整个消费过程中，消费者需要苏宁提供的除了在使用上将半成品变为最终产品的功能性服务外，还需要苏宁能够提供购物时的便捷、安心、尊荣、舒适、愉悦、长期持续的关怀等人文方面的服务。

    苏宁对“至真至诚，苏宁服务”是这样解释的。

    “至真”：以全面、多样而细致实在的服务形式和内容，超越业内同行，超越消费者期望，超越自己的过去，不断提高服务标准，建立业内同行无法匹敌的服务体系和提供说得到、做得更好的服务能力。

    “至诚”：持之以恒、始终如一地信守自己的服务理念与承诺，永无止境地追求客户满意。

    “至真至诚”，既是苏宁对自身服务的要求，也是消费者对苏宁服务的切身感受和真实概括。

    在服务人员行为准则的规定上，苏宁这样写着：“微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细致入微，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。”这些都是苏宁服务“至真至诚”的具体体现。（转A22版）