回顾过去的20年，有很多难忘的回忆、无数的感恩感念，唯独没有多少清晰可辨的成功印记。相对于企业每个阶段的追求和目标，感同身受的是各种各样的问题。值得欣慰的是，苏宁20年一路走来，不断地解决了一个又一个问题，实现了一次又一次超越。

    展望今后一二十年，广大投资者、合作伙伴、消费者和社会各界，包括苏宁的广大员工，将依据国际大企业的标准，衡量苏宁企业的经济价值和社会价值。未来的苏宁只有创造性地切合国家和行业的发展需要，引领性地促进社会和产业的协同进步，才能不断超越自身的局限，向着世界级企业的目标迈进。

    ——张近东（苏宁电器集团董事长）

    1信息无界，发展无限

    企业的扩张幅度取决于人、财、物的投资能力，企业的运营质量取决于人、财、物的管理能力。当今社会，企业管理能力的强弱，在很大程度上取决于信息化延展的广度和深度，只要不存在信息的盲点，就不存在管理的盲区，就没有发展的局限。

    零售业，尤其是现代连锁零售，在企业内部都有一条看不见的生产线，这就是贯穿采购、库存、销售、财务、人事和售后服务的信息流。随着企业规模扩大、信息化水平提升，这条内部的信息流还会向两端外延，与供应商形成B2B（business to business）的采购供应链，与消费者形成B2C（business to customer）的销售服务链。没有信息化，就没有零售企业的现代化转型，更谈不上规模化的连锁经营。

    经过十多年的发展，中国零售企业信息化发展已经普遍达到商业管理信息系统的应用阶段。但对于更高阶段的企业资源管理系统，即ERP系统的应用，很多企业仍然望而却步。究其原因，人们对信息化建设的理解，对实施ERP系统的认识有一些被误导所产生的恐惧。

    比如，有人认为企业“不上ERP是等死，上ERP是找死”。如果ERP系统上与不上都是死，那肯定早死不如晚死，上不如不上。其实，“不上ERP是等死”是有可能的，“上ERP是找死”就未必。上ERP确实需要投入资金、付出时间和精力，上的过程不容易，上了以后还要不断优化。但上了ERP之后，企业的经营就从过程和流程控制，上升到资源和计划管理，这是一个质的飞跃。再比如，有人认为“ERP是一把手工程，一把手支持就能做得成，一把手不支持就做不成”。其实，一把手不支持，ERP肯定做不成；一把手支持了，ERP也不一定就能做得成。毕竟实施ERP系统是一个创造性的专业项目，需要结合企业需求与企业状况制定总体蓝图和阶段性实施目标。以苏宁的信息化经历来看，一切有志于做大做强、做优做长的零售企业，上ERP应该是企业规模化发展的必然选择。上ERP是自己决定自己的发展，不上ERP是别人决定自己的死活。一旦觉得需要上ERP，那就是晚上不如早上，慢上不如快上。

    天空中的风筝能够飞多高，取决于控制风筝的线有多长。企业稳健发展的空间取决于管理控制所能达到的边界，而企业管理控制的边界就是信息化的边界。信息无界、经营可控、管理有序、发展无限。

    苏宁电器副总裁、财务总部执行总裁：任峻

    “我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在苏宁电器全国数据中心考察座谈时语重心长地说，“我们说生产决定流通，你没有产品就没有流通，但是另一方面讲，流通也决定了生产，因为流通一头连着生产，一头连着消费，是联系生产和消费者之间的桥梁，所以非常重要。”

    光从市值来看，1 000多亿元人民币的苏宁电器（以下简称苏宁）与2 000多亿美元的沃尔玛公司（以下简称沃尔玛）相比，确实还有着不小的差距。如果没有现实的路径，“超越沃尔玛”的寄语更像是一种精神上的鞭策，或如“敢上九天揽月”那样的雄心与梦想。但是如果有了这条现实的路径呢？

    《圣经》中记载了巴别塔的故事。巴别塔也叫通天塔，是当时的人们希望而未能建立的通往天堂的高塔。

    不过人类便捷地通往浩瀚太空的梦想并没有消失。20世纪70年代末，科幻作家阿瑟·克拉克在《天堂的喷泉》中描述了一个在热带岛屿建造一部太空电梯的故事。通过一条永久性连接太空站和地球表面的缆绳，可以将人和货物很方便地运送到太空站。

    之后，天梯就逐渐从科学幻想向现实靠拢。虽然天梯要解决很多技术问题，但是让科学家们觉得天梯很有可能成为现实的突破在于发现了合适的材料：碳纳米管。在此基础上，关于天梯的研究才取得了更多的进展。

    再来看苏宁。全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门，苏宁越来越呈现出一种加速度发展的态势。因为构建了行业内最优秀的信息化管理平台，极具冲击力的发展前景已经展现在了苏宁面前。世界500强，中国的流通力量，温总理的寄语“超越沃尔玛”，一切都显得那么激动人心。

    但我们更关心的是，苏宁这样一家民营企业，只经过了短短20年的发展就达到了现在的高度，并且在目前的轨迹下已经可以预见到未来将会达到更高的高度。苏宁凭什么？推动苏宁高速发展的背后力量是什么？

    可以说，信息化的管理后台就是苏宁背后最主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理；凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能将传统的简单、粗放、体力化的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作。依托于信息化管理平台，苏宁正在做很多前人根本无法想象，或者虽有构想但无法做到的事情。

    苏宁的信息化工程就是一个构建“天梯”的过程。通过这样一个可以无限延展的“天梯”，苏宁不断地达到更高的高度。就像发现了碳纳米管一样，只要能构建足够坚实的信息化平台，苏宁“摘星揽月”的梦想就成为可能。

    纵览苏宁信息化的历程，我们可以看到，苏宁电器董事长张近东是出于对现代化管理的执著追求，在各方面条件并不完全具备的情况下，克服重重困难，实现了苏宁的信息化。最终，苏宁建成了他所期望的系统全面的一体化组织管理体系。企业的各项流程制度都能被内置到信息系统中运转执行，这大大突破了在企业经营中，人的能力、体力、情绪上的局限。

    苏宁不断尝试科技创新，在20年的企业发展历程中，苏宁一直都站在行业信息化的“潮头”。为什么苏宁在发展的过程中敢于并且善于第一个“吃螃蟹”？本书希望通过展现苏宁波澜壮阔的信息化建设历程，及其为企业所带来的方方面面的改变与质的飞跃，为很多还陷于信息化认识误区及实践困惑的企业提供一种现实的参照，一种有价值的启示。

    2着力信息化驱动

    运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。

    找渠道进货，然后放在店里，等着顾客上门，再加价卖出去，这就是你能看到的身边的许多小店常用的经营模式。

    创业初期的苏宁实际上和这些小店并没有太多的区别。虽然在很短的时间内，苏宁就将自己的业务量做到了很大，但是彼时苏宁依然还是停留在手工作业的状态。如果没有找到自我修炼提升的这样一条道路，今天的苏宁很有可能早就被淹没在了历史的洪流当中。

    但是，张近东朦胧的直觉让苏宁走对了方向。在没有信息化概念，只有电脑概念的时代，他认识到信息化的技术是支持企业未来发展的一个重要手段。如果将信息化简单理解，那么苏宁在20世纪90年代早期做的工作，比如财务电算化，建立自己基于DOS（磁盘操作系统，以下简称DOS）下的客户档案系统，都是信息化的尝试。

    而当时间推移到2000年，苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展时，苏宁并没有盲目地大范围扩张，而是做了两件事：第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。

    早期的ERP系统更像是一个简单的进销存系统，苏宁最初引入ERP系统只是为了解决采购、销售、库存的实时协同问题，最主要的目的是为了解决"负卖"的问题。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况。

    2000年ERP系统的上线，使得苏宁在一定程度上摆脱了纯手工作业，但是因为ERP系统本身存在的问题，当企业突飞猛进发展时，系统越来越难以承载巨大的业务流量。而且整个系统的建构思想是集中在对业务流的关注上，属于供应链模块管理，却不是真正意义上的资源计划管理。

    运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。

    3金色的渠道

    未来的竞争，必定是产业链的竞争。流通和制造在这样的链条中都很重要，不可偏废。中国巨人的“制造”这条腿已经很粗壮，但如果“流通”这条腿发育不良，跛足的中国巨人必然无法走远。

    张近东常说苏宁的发展是吻合了时代背景的，每一次苏宁的发展都能在激荡的外部环境中找到时代的根据。很多时候，事情的发生看似是偶然的，但是背后又有着时代的必然。

    苏宁与中国的家电业一同成长，经历过供不应求、制造为本的时代，到现在物资极大地丰富，渠道的价值日益凸显，苏宁的发展正是吻合了这种时代的变化。

    温总理视察的时候，对全体苏宁员工作了四点重要的指示。关于流通的那句话位列四点重要指示之首，这实际上也是对苏宁发展轨迹的一个重要的认可。

    许多对政策颇为敏感的人都嗅到了总理讲话中的新气息。那时，全球金融危机的阴霾还没有完全散去。虽然中国的经济正顽强地走出谷底，但是希腊、冰岛等国家的主权债务危机却时时提醒着人们， 2007年年末由美国次级债引发的全球金融危机还将继续对世界经济产生深刻的影响。

    而在这样的背景下，温总理对苏宁的期望和勉励别有一番深意。金融危机让一直作为拉动中国经济发展的“三驾马车”之一的出口严重受阻，世界各国经济如多米诺骨牌般迅速倒下。这使得中国大量做外向订单的OEM厂家举步维艰，也使得国家的最高决策层下决心推动中国经济增长方式的战略转型。一系列扩大内需的政策陆续出台，中国政府制定了4万亿元基础建设投资的国策，希望通过这样的“强心针”，让中国的经济迅速恢复活力，摆脱金融危机的影响。

    而苏宁这样的零售流通企业，更像是社会经济的“血管”。作为中国最大的商业流通企业，同时也是唯一在所属领域内占据龙头地位的民族零售企业，近千家中国家电制造企业和数以亿计的消费者正在苏宁电器打造的这条现代化供应链上分别获取着企业的经营发展和物美价廉的电器产品。温总理对苏宁的寄语更是体现了国家的领导决策层对中国的流通渠道和供应链重要性的全新认识。

    4信息化编年史

    如果将苏宁看做一个人，信息系统就应该是企业的神经系统。神经对人的重要性不言而喻，苏宁深知这一点。但是拥有一个坚韧而灵敏的“神经系统”谈何容易，苏宁为此付出了艰辛的努力。这是一家企业波澜壮阔的建设史。

    信息化是一项大工程。回溯苏宁信息化的发展历程，中间充满了艰辛和坎坷，但是也充满了激动人心的改变。

    苏宁的信息化进程所对应的时代背景是信息技术的突飞猛进，及其对人们的工作和生活方式造成的重大改变。作为一个由日本学者发明，并且在被译成英文后得到广为流传的词汇，“信息化”一词真正地被中国接受并发展成为一种潮流，也就是在20世纪末期的时候。

    而苏宁开始信息化进程的时间还要往前移。苏宁的官方记录是：1993年，张近东为公司配置了十几台电脑，并且将这些电脑连起来，建立了一个基于DOS系统下的单机应用。随后，为了做好空调客户服务的管理工作，苏宁率先在空调行业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理。这是苏宁信息化最早的实践。

    1994年是一个很特殊的时间点，这一年的4月20日，中国国家计算机网络工程通过美国Sprint公司连入国际互联网的64K国际专线开通，实现了与国际互联网的全功能连接。中国这才正式成为一个国际上承认的拥有全功能互联网的国家。这一事件，在当时被评为1994年中国十大科技新闻之一。

    虽然，购买在当时尚属稀罕之物的计算机，这一举措和张近东乐于尝试新事物的性格有关，但在早期，苏宁信息化的意识完全是形势所逼迫。张近东谈到，在客户服务运用计算机流程化管理之前，苏宁所有的客户信息基本上都还是纸质化的。公司内部信息的传递基本上都是通过员工手工记录，然后再进行跑单的作业流程，将信息传递出去。但是，有一次这些记载了重要客户信息的纸张丢失了，工作一下子就都乱了套。（转A20版）